мероприятия \ деловые поездки

Деловые поездки

Путешествие в страну будущего
Бенчмаркинг – это открытый разговор профессионалов

Путешествие в страну будущего

С 6 по 13 марта 2006 г. Клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества совместно с Японским союзом ученых и инженеров организовали деловую поездку в Японию. Эта страна занимает второе место в мире по производству автомобилей (около 11 млн. в год), и во многом таких лидирующих позиций в области качества там добились благодаря повсеместно внедренным принципам всеобщего менеджмента на основе качества (TQM) и производственной системе Toyota.

Участники делегации, в составе которой были министр промышленности и энергетики Чувашской Республики Ю.П. Волошин, генеральные директора ряда российских предприятий, начальники производств, ректор вуза, познакомились с внедрением методов менеджмента качества и организацией труда на предприятиях автомобильной промышленности. В ходе визита они посетили компании, входящие в Toyota Group и использующие в своей работе принципы TQM: заводы Hino Motors Ltd. (производитель грузовиков и автобусов), Aisin Seiki Co. (производитель тормозных систем), Toyota Motor Co. «Motommachi Plant». Это уже вторая зарубежная поездка для обмена опытом, организованная Клубом бенчмаркинга «Деловое совершенство».

Представители Японского союза ученых и инженеров рассказали об основных аспектах деятельности организации, о проводимых обучающих программах в области качества, о премии Деминга. Секрет успеха, конкурентоспособности и высокой репутации продукции японских компаний заключается в высоком уровне и квалификации рабочего персонала, а достигается этого благодаря кружкам качества, которые имеются на всех крупных предприятиях. В Японии деятельность по созданию кружков была развернута в 1962 г., и с каждым годом их количество растет, сейчас зарегистрировано более 400 тыс. Более подробно с функционированием кружков качества участники делегации познакомились на предприятии Aisin Seiki, где считают, что цель кружков — создание основы для внедрения кайдзен, и для их работы два раза в месяц останавливается все производство.

О японском менеджменте написано много книг и статей, делегации представилась возможность увидеть воочию, как организовано производство на предприятиях. Во многом оно построено на общих принципах: «точно во время» (производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве), кайдзен (постоянные улучшения), доски андон (для визуального контроля производственного процесса), канбан, кружки качества, управление по принципу «хосин-канри» (развертывание планов по всей компании). Основные критерии работы: качество, стоимость и доставка, то есть необходимо наладить производство так, чтобы продукция была хорошего качества, невысокой стоимости и всегда поставлялась вовремя. Приятно, что участники делегации отмечали, что на их предприятиях производство налажено по схожей схеме.

На Hino качество распространяется не только на производство, но исследования, разработки, продажи — все сферы, в которых задействовано предприятие. На каждом процессе каждый рабочий лично несет ответственность за качество.

На Hino и Toyota при помощи канбанов отслеживается складской запас комплектующих, регулируется процесс производства, вырабатываются планы, стратегии по заказам. На Toyota при работе с потребителями также действует система канбан — все машины собираются под конкретного заказчика.

Многие японские предприятия не имеют сертификата соответствия системы менеджмента качества стандарту ИСО 9001:2000, объясняя это тем, что для них эта система устарела, они ушли далеко вперед и работают на более высоком уровне качества.

В рамках визита в Японию состоялась встреча вице-президента Клуба бенчмаркинга «Деловое совершенство» Ю.Н. Самойлова и министра промышленности и энергетики Чувашской республики Ю.П. Волошина с автором программы «ИСО 14000 для детей» (о программе можно прочитать в журнале «Стандарты и качество», 2006, № 2, С. 14—18) профессором Такая Kавабе.

О том, как японские предприятия достигли вершин качества, как на заводах организовано производство и какие меры принимаются в области охраны окружающей среды, как стать поставщиком Toyota и нужны ли для этого сертификаты, какие выводы сделаны российской стороной после поездки в Японию и о многом другом — читайте в цикле статей «Путешествие в страну будущего» в журнале «Стандарты и качества», № 6 — 8.

Мария Семкина

Бенчмаркинг – это открытый разговор профессионалов

Об итогах поездки первой российской группы бенчмаркинга (представителей автомобильных предприятий Российской Федерации) на завод Вольво в городе Гент рассказывает руководитель группы – исполнительный директор департамента "Деловое совершенство" ВОК Самойлов Юрий Николаевич.

Первый вопрос, который мне задали при организации поездки представителей наших отечественных автомобильных предприятий на завод Вольво был : «Зачем это нужно нашим автопредприятиям? Ведь и так все ясно, что нашему автопрому уже ничего не поможет!».
На этот вопрос хотелось бы сразу же ответить следующее: «Открытый разговор профессионалов поможет не автопрому, а нашим конкретным российским специалистам понять за счет чего достигается успех предприятия, в данном случае Вольво».
К сожалению, следует констатировать, что мы, в том числе и наши производственники, забыли родной отечественный опыт, опыт организации коллективной работы в нашем недавнем советском прошлом. Смысл этого опыта заключается в том, что там, где есть коллективистское начало (сейчас в моде выражение корпоративное), где развито чувство ответственности за коллектив, за свою родную компанию, там создается атмосфера творчества, а не формального отношения к своим обязанностям и к людям, там отлажена работа по передаче опыта (интеллектуального капитала компании) новым поколениям работников, там существует институт признания лучших рабочих, инженеров, специалистов. То есть когда мы говорим о необходимости развития эффективности (совершенства) деятельности той или иной организации: будь то производство, или государственное учреждение, необходимо уделять большое внимание индивидуальной работе с непосредственным исполнителем, то есть с конкретным человеком.

Опыт завода Вольво является тому ярким примером.

В настоящее время завод Вольво в городе Гент (60 км от Брюсселя, Бельгия) является крупнейшим заводом этой компании в Европе по сборке легковых автомобилей марки S40, S50, S60, S70. На заводе работает 5300 человек. Только за последнее время количество рабочих мест увеличилось на 1400. С 1969 года этот завод является одним из основных градообразующих предприятий Бельгии. Рабочие и служащие завода проживают в радиусе до 120 км. Уровень зарплаты работников предприятия, а также предоставляемый работникам социальный пакет дает хороший стимул для повышения рождаемости местного населения и отсутствия социальных конфликтов. Текучесть кадров составляет 7 – 10%, в основном уходят те, кто не может работать в коллективе, кто не приемлет работы в команде.
В настоящее время завод входит в семейство предприятий Форд. Только одних типов двигателей, которые устанавливаются на автомобилях, более 350. Их поставки осуществляются из Швеции, Франции и с самого Форда.
Однако нынешнего успеха и стабильности на заводе удалось достигнуть не сразу, а постепенно, через многолетний кропотливый труд тех, кто решил организовать этот завод именно в этом месте, в городе Гент, и многих последующих поколений бельгийцев. Тем, кто не бывал в Бельгии и тем более в Генте, рекомендую съездить и посмотреть на этот изумительно красивый город, где сохранены памятники и здания постройки 11-12 веков, где обыкновенный дом с выходом на улицу является произведением искусства, и где сохранились традиции вдумчивого кропотливого труда простого мастерового, обыкновенного рабочего и инженера.
По словам директора по качеству Гирта Брайонила (а ныне уже вице-президента компании), главный козырь автомобильного предприятия Вольво в Генте – это командная работа : «Каждый работник предприятия работает в команде, где лозунг «Один за всех и все за одного» не пустые слова».
Все началось с 1982 года, когда директор предприятия Вольво в Генте съездил в Японию и увидел, как там на автомобильных заводах применяется метод ТРМ. В течение последующих 9 лет руководители завода пытались внедрить эту систему у себя, используя опыт японских рабочих и инженеров. В 1991 году завод, первым из числа иностранных предприятий, получает премию ТРМ. В 1996 году завод награждается специальной японской премией ТРМ, как лучший завод в Европе, выпускающий качественную продукцию. В 2000 году получает премию ТРМ, как лучший завод в мире, выпускающий качественную автомобильную продукцию.
Последние годы руководство всего концерна Вольво планомерно распространяет опыт завода в Генте на все свои дочерние предприятия во всем мире. Этот опыт был сформулирован как VCG perfect или VCG QMS (Volvo Car Gent Quality Management System). Основанный на методах ТРМ и 6 сигм VCG perfect реализовывается через 7 основных ключей (QCDISME):

Quality – качество
Cost – низкая себестоимость
Development – развитие
Improvement – улучшения
Supply – поставки
Manpower – человеческие ресурсы
Environment - окружающая среда

Более детальная информация об этой системе Вольво будет опубликована в журнале «Деловое совершенство» и выставлена на сайте для членов клуба.

В 1998 году на заводе был внедрен метод измерения удовлетворенности работников. Выяснилось, что зарплата вовсе не является доминирующим критерием удовлетворенности. При стабильной зарплате на первый план выходит уже фактор личного признания конкретного человека, который ежедневно привносит свой физический, интеллектуальный и общечеловеческий капитал на алтарь успеха компании. Личное признание в свою очередь зависит от уровня квалификации, что в свою очередь требует выработки системы его повышения и налаживания всего процесса обучения, включая и передачу передового опыта лучшими признанными рабочими и служащими. Система VCG QMS ярко доказывает, что только индивидуальный подход к конкретному человеку позволяет скомбинировать (совместить) интерес отдельно взятого работника с интересами предприятия в целом.
Каждые 2 недели на заводе останавливается конвейер на 30 минут (следует иметь ввиду, что за это время с конвейера сходит 30 автомобилей) только для того, чтобы внутри каждой команды провести обсуждения, как устранить возникающие проблемы, обменяться опытом и полезной информацией, заслушать каждого члена команды о предложениях по улучшению работы. Такая работа выявила новый тип руководителя среди рабочих – лидера команды. Команда является самоуправляющимся организмом и состоит из высокообразованных рабочих, она сама устанавливает себе цели в соответствии с целями предприятия и сама их реализует. Основная цель команды – постоянно поддерживать линию производства. Чем лучше команда, тем больше улучшений она может привнести. Команда сама организует свою работу в соответствии с планом. Это позволяет постоянно совершенствовать производство, повышать знания и квалификацию. При этом большая часть ответственности передается рабочим. Обязанности инженерного состава при этом заключаются в том, чтобы обеспечить укрепление команды. В настоящее время «команда» преприятия Вольво в Генте является сердцем завода.
25 лет потребовалось заводу чтобы выработать свою собственную систему VCG QMS, основанную на ТРМ и 6 сигм при поддержке японских консультантов, которые приезжали на завод 4-5 раз в год.
Перед тем как расстаться г-н Брайонил сказал нашим специалистам следующие слова: «Никакие консультанты не помогут, если сами не будете заниматься выработкой своей системы. В этом процессе должны быть задействованы все, начиная с самого первого руководителя предприятия и кончая самым последним его рабочим».

Данная поездка российской группы директоров автопредприятий была организована Российским центром бенчмаркинга в рамках деятельности Глобальной Сети Бенчмаркинга (GBN). Миссия нашего центра заключается не только в организации подобно рода обмена передовым опытом, но и в глубоком его анализе и доведении полученных результатов до общественности через свои средства информации, включая журналы и книги РИА «Стандарты и качество» и наш сайт.

Сделано в ООО «Артехника»