|
|
|
АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ
«ЛАРЧИК» ОТКРЫВАЕТСЯ «20 КЛЮЧАМИ»
Прочитать в журнальном варианте 
В конце 2009 г. между Москвой и Санкт-Петербургом начнут курсировать
высокоскоростные поезда. Их строительство по соглашению с ОАО «РЖД» ведет всемирно
известная немецкая компания Siemens. Выбор партнера РЖД в
таком сложном деле не был случайным — продукция славится высоким
качеством, отвечает требованиям самых строгих
международных стандартов. На предприятиях Siemens внедрены
новейшие системы управления и совершенствования производства,
в том числе и программа «20 ключей», эффективно применяемая
в Японии и других странах. В департаменте «Транспортные системы»,
куда входят предприятия, занимающиеся производством транспортных
систем, в том числе и высокоскоростных поездов для России,
программой «20 ключей» руководит Вернер ТОТЗАУЭР. Исполнительный
директор ВОК Юрий САМОЙЛОВ задал В. ТОТЗАУЭРУ несколько вопросов,
касающихся внедрения этой программы. Предлагаем вашему вниманию
фрагменты беседы.
— Господин Тотзауэр, почему компания Siemens решила применить
у себя программу «20 ключей», ведь у вас достаточно различных
сертификатов, подтверждающих высокое качество продукции?
— Действительно, на предприятиях нашей компании успешно применяются
различные программы и инициативы, способствующие повышению
производительности труда и конкурентоспособности. Однако нам
требовался механизм, с помощью которого мы смогли бы разъяснить
нашим рабочим, инженерам и служащим необходимость преобразований
и нацелить их на совершенствование процессов производства.
Программа «20 ключей» способствует вовлечению всех сотрудников
в такую систему, что и повлияло на наш выбор. Подразделения
департамента «Транспортные системы» компании Siemens это осознали
и активно работают по развитию «20 ключей».
— Значит, вы используете эту программу для более полной самооценки
и выявления слабых мест, которые мешают вашему продвижению
вперед?
— Скажу иначе. Для того чтобы наши идеи были восприняты,
признаны и реализованы, мы искали способы заинтересовать всех
сотрудников в равной степени. Мы провели огромную работу,
прежде чем в нужном ракурсе довести до сотрудников стратегические
цели, принципы и правила новой культуры производства. В мире
быстрых преобразований, сложных, связанных между собой тем
в одиночку больше невозможно добиться успеха.
Требованиями дня становятся работа в команде и формирование
«чувства локтя». Для этого необходимы простые для понимания
условия, которые легко найти в программе «20 ключей». Комплексный
подход, а также любой из 20 ключей позволяют применить наиболее
эффективные методы работы (best practice) и решения, ведущие
к совершенствованию производственных процессов.
— Вы хотите сказать, что достижение намеченных целей благодаря
вовлечению всех сотрудников в работу по постоянному улучшению
производственных процессов является также и основной миссией
программы «20 ключей» в вашем департаменте?
— Это верно, но с данным тезисом связаны и другие важные темы.
В нашей стратегии «20 ключей» мы определили и сформулировали
основные задачи:
- При помощи методики «20 ключей» установить в международных
отделениях департамента «Транспортные системы» единый стандарт
непрерывного совершенствования.
- Привлечь к участию в программе «20 ключей» всех наших сотрудников
(а их 19 тыс.), предоставив им возможность реализовать свой
творческий потенциал.
- Благодаря информационно-коммуникационной концепции, применяемой
на всех участках производства, сделать программу «20 ключей»
неотъемлемой частью менеджмента организации.
- Обеспечить с помощью программы «20 ключей» постоянное взаимодействие
всех производств.
- В ходе активного обмена опытом (practice sharing) вследствие
создания синергетического эффекта обеспечить «Транспортным
системам» прирост стоимости компании.
- С помощью тренингов во всех производственных подразделениях
обеспечить высокий уровень подготовки сотрудников для внедрения
методов и инструментов «20 ключей».
Я назвал основные цели, кроме них есть множество иных задач,
и комментарии к ним вышли бы за рамки нашей беседы.
— Мне известно, что некоторые рабочие первоначально восприняли
программу «20 ключей» довольно скептически, но затем изменили
свое мнение. Что послужило причиной?
— Любая программа имеет и сторонников, и противников. Это
вполне нормально. У нас внедрение программы происходило с привлечением
и руководящего состава, и сотрудников — мы все оказались в
одной лодке. Во всех подразделениях проводились семинары,
в которых использовались простые и понятные для пользователя
методы и инструменты из программы «20 ключей». Признание росло
быстро, и скоро можно было заметить, что между сотрудниками
возникло соревнование. К тому же мы располагаем системой рационализаторства
«3И» (Инновации, Идеи, Импульсы), которая помогает нам при
выставлении оценок и награждении, а также обеспечивает стимулирование.
— Иначе говоря, мобилизация сил сотрудников происходит не
потому, что этого требует руководство, а, напротив, инициируется
снизу, исходит от самих рабочих команд?
— Так оно и есть. Как уже было сказано, «20 ключей» — это
программа и система, которая помогает нам настраивать всех
сотрудников на предпринимательские действия, учиться друг
у друга, обмениваться опытом и использовать одинаковые методы
для поиска решений и совершенствования процессов. Созданы
система тренингов для работников, прозрачная система оценки
вклада каждого сотрудника в общий результат... Все это помогает
нам лучше понимать друг друга, действовать целеустремленно
и сообща. Выбранная нами тактика принесла быстрые и ощутимые
результаты — стоит лишь взглянуть на то, как развивались четыре
наших завода в течение 12 месяцев!
— Как вы определяете, что внедрение программы дает положительный
результат? Какие критерии вы взяли для оценки деятельности
компании?
— Успехи, достигнутые при помощи программы «20 ключей», мы
оцениваем по четырем показателям:
- количество рационализаторских предложений в месяц — дает
полную картину усовершенствований на том или ином участке;
- количество рационализаторских предложений на сотрудника
— позволяет увидеть, сколько сотрудников участвовало в усовершенствованиях;
- ценность рационализаторских предложений, выраженная в конкретном
денежном эквиваленте, — предоставляет возможность посредством
классификации оценивать эффект для предприятия каждого предложения;
- показатель экономической добавочной стоимости (EVA) в ходе
реализации мер по усовершенствованию — представляет собой
фактический прирост EVA в результате усовершенствования.
И по всем показателям мы добились положительных результатов.
— Где программа «20 ключей» внедрена полностью?
— Мы внедрили эту программу на четырех предприятиях департамента.
Это означает, что работа по усовершенствованию идет и оценивается
по названным выше показателям, а принципы программы претворяются
в жизнь. Наша сетевая модель имеет многослойную структуру
— от производственных групп через экспертов по «20 ключам»
и инструкторов, действующих и как профессионалы, и на общественных
началах, до руководящего состава и правления — и охватывает
все производство. В настоящее время внедряем эту программу
не только на наших предприятиях в Европе, но и на одном из
предприятий, расположенных в США. Мы используем «20 ключей»,
чтобы повысить нашу конкурентоспособность и стать лучше.
Программа способствует более быстрому и осознанному восприятию
изменений, является аналитическим инструментом систематической
деятельности по совершенствованию работы, а производственные
показатели и бенчмаркинг показывают нам, на каком этапе мы
находимся и каких успехов добились.
Материал подготовил
Вячеслав ЩЕРБАКОВ
|
|
|
