|
|
|
Реальность и мифы: факторы, влияющие на производительность компаний
Терри Пилчер
Прочитать в журнальном варианте 
Об авторе
Терри Пилчер — владелец и руководитель консалтинговой компании BCS Management Services, предлагающей готовые решения в области менеджмента и посреднические услуги по их внедрению. До июня 2004 года работал в Министерстве торговли и промышленности, где в течение последних девяти лет возглавлял службу распространения передового опыта. В течение многих лет мировым лидером в области бенчмаркинга является Великобритания. И не случайно. Именно в этой стране на национальном уровне признана необходимость повысить производительность и конкурентоспособность промышленности. И особенно — в малом и среднем бизнесе, который имеет большое значение для создания динамичной экономики. Процветающий малый бизнес — локомотив экономического роста, высокого уровня занятости населения и важный источник инновационного развития. Природа этого сектора экономики больше всего подходит для того, чтобы разнообразить товары и услуги и развивать крупные предприятия.
Чтобы повысить продуктивность при минимальных затратах, малые и средние предприятия должны применять современные средства и методы анализа и оценки своей деятельности. На основе полученных данных легко разработать политику и стратегию, которые предельно раскроют потенциал компании. Один из инструментов такого анализа — сайт Benchmark Index, предлагающий действительно значительный массив информации по деловому совершенству, и прежде всего — по качественным характеристикам компаний.Benchmark Index поддерживается Министерством торговли и промышленности Великобритании и представляет собой крупнейший в своей области сервис. Почти за семь лет своего существования он накопил огромный объем информации, которая все чаще применяется при проведении бенчмаркинга и внедрении передового опыта. Главное преимущество Benchmark Index — огромный объем количественных данных об управлении предприятиями. Материалы сайта позволяют проследить, какие связи существуют между производительностью предприятий и их прибыльностью. Очевидно, что прибыль имеет критическое значение для любой компании, в то время как производительность характеризует ее экономические достижения и поэтому привлекает внимание преимущественно экономистов и специалистов по стратегии развития бизнеса. За небольшим исключением и производительность предприятия, и его прибыльность определяются одними и теми же факторами. Для того чтобы выявить их, была проанализирована работа 4 тысяч британских компаний, информация о которых содержалась в базе данных Benchmark Index. Базовая анкета сайта дает информацию о 59 экономических характеристиках компаний. Для оценки производительности предусмотрены следующие показатели:
- размер прибыли до уплаты налогов в расчете на одного сотрудника;
- товарооборот;
- добавленная стоимость также в расчете на одного сотрудника.
Анализ проводился в два этапа. На первом этапе ставилась задача выявить факторы, которые, возможно, оказывают влияние на производительность. С этой целью исследовались связи между добавленной стоимостью, производимой одним сотрудником компании, и ее характеристиками, оцененными с помощью базовой анкеты Benchmark Index. На втором этапе определялась значимость каждого выявленного фактора, для чего сравнивались данные о производительности различных компаний. При этом исследуемые предприятия в каждом случае подразделялись на три равные группы: худшие, средние и лучшие. Например, рассматривая, как влияет обучение работников на производительность труда, создаваемую одним работником добавленную стоимость сравнивали со средними затратами на его обучение. При этом выявлялись различия в производительности труда между компаниями, расходующими меньшие, средние и самые большие средства на обучение персонала.
Ориентированность на потребителя
Исследование позволило прийти к нескольким важным выводам.
- И в промышленности, и в сфере услуг существует закономерность: чем выше производительность труда, тем больше претензий предприятие получает от клиентов. Объяснений этому несколько. С одной стороны, компании, выпускающие продукцию с большей добавленной стоимостью, внимательнее относятся к регистрации поступающих претензий. С другой стороны, чем дороже продукция, тем требовательнее потребитель. Что если компании с высокой производительностью сознательно поощряют подачу претензий, используя их в качестве канала обратной связи для совершенствования своих товаров и услуг?
- Наиболее производительны предприятия, попадающие в категорию средних по проценту заказов, не принятых заказчиками. Этот результат противоречит интуитивным оценкам, но легко объясняется. Обычно высокопроизводительные компании имеют дело с меньшим числом заказчиков и соответственно получают меньше заказов, так как поставляют свою продукцию крупными партиями. Следовательно, процент забракованных заказов может получиться выше. Вместе с тем при дальнейшем росте объемов работ по исправлению дефектов и переделкам производительность труда сотрудников компании будет быстро падать.
- Производительность компании снижается по мере приобретения новых потребителей. Отрицательное влияние этого фактора почти вдвое сильнее проявляется в сфере услуг (падение производительности на 27%), нежели в промышленном производстве (падение на 14%). Это можно объяснить двояко. Во-первых, привлечение новых потребителей всегда требует больших затрат, увеличения численности службы сбыта и, возможно, большего числа разработчиков. Во-вторых, можно поспорить с тем, что расходы на привлечение новых потребителей — инвестиции в будущее компании. Не лучше ли предприятию в какой-то момент начать пожинать плоды ранее приложенных усилий и сосредоточиться на максимальном укреплении отношений с уже существующими потребителями?
Удовлетворенность сотрудников
Сотрудники с высшим образованием важнее для промышленных предприятий, чем для сферы услуг, в которой компании с большей долей дипломированных сотрудников демонстрируют меньшую производительность труда. Существует и другая закономерность: более низкая производительность труда характерна для организаций с высоким процентом сотрудников, проработавших в компании менее полугода, и для организаций со сравнительно большой долей новых сотрудников. Влияние этого фактора менее заметно в промышленности, где примерно одинакова производительность труда в компаниях, в которых занято большое и среднее число новых сотрудников. Возможно, это является следствием автоматизации производства и более четкой регламентации производственных процессов, чем в сфере услуг. Вместе с тем, если доля новичков на промышленном предприятии продолжает увеличиваться, его производительность становится чувствительней к влиянию этого фактора, поскольку даже высокоавтоматизированные процессы начинают страдать от избытка неопытных операторов. Как можно было ожидать, эта закономерность подтверждается данными о влиянии на производительность труда усилий компании по сохранению опытных работников.
Удивительно, но исследованием не выявлено существенных различий по уровню производительности труда между промышленными предприятиями с высоким и низким процентом неявок сотрудников на работу. Возможно, это также является следствием того, что высокоавтоматизированное производство менее чувствительно к прогулам работников. Интересно, что в сфере услуг предприятия с большим числом прогулов демонстрируют производительность труда выше, нежели предприятия с низким уровнем прогулов. В данном случае необходимо разобраться, что здесь причина, а что следствие. Возможно, именно высокая производительность труда порождает большое число прогулов, а не наоборот. Вероятно, рост числа прогулов в таких компаниях обусловлен тем, что их сотрудники находятся под давлением завышенных и постоянно меняющихся требований со стороны менеджеров.
Непрерывное обучение и совершенствование
Существует широко распространенное убеждение: наилучших производственных показателей добиваются компании, обладающие развитыми системами управления знаниями и обмена опытом, а также корпоративной культурой, нацеленной на непрерывное образование и совершенствование. Промышленные предприятия, в которых выделяется максимальное время на обучение сотрудников, демонстрируют производительность труда на 24% выше, чем те, где на эти цели выделяется минимум времени. Однако в сфере услуг закономерность обратная: производительность сервисных компаний, делающих наибольший вклад в обучение сотрудников, на 18% ниже, чем производительность предприятий, уделяющих этому меньше внимания.
Существует зависимость и между уровнем производительности труда и величиной затрат на обучение персонала. Производительность промышленных компаний, тратящих больше других на подготовку персонала, на 47% выше, чем производительность предприятий, у которых эти расходы незначительны. Похожая картина наблюдается в сфере услуг, но здесь увеличение затрат на обучение персонала сопровождается ростом производительности труда всего на 13%. Это справедливо по отношению к компаниям, чей вклад в обучение персонала действительно велик. Если же сравнивать производительность предприятий, чьи затраты на эту сферу находятся на среднем уровне, и тех, которые тратят мало, выясняется, что производительность последних все же выше. Возможно, в сфере услуг нет четких представлений о задачах и содержании обучения и повышения квалификации сотрудников. При этом обучение с отрывом от производства, безусловно, отрицательно сказывается на производительности труда.
Партнерские отношения с поставщиками
Поставки покупных изделий и материалов, не отвечающих установленным требованиям, отрицательно влияют на производительность компаний, работающих как в производственном секторе, где в этой связи наблюдается падение производительности на 8%, так и в сфере услуг (падение достигает 28%). Приведенные данные лишний раз доказывают, как важно установить партнерские отношения с поставщиками. Стандартная модель таких отношений должна быть пересмотрена. Между предприятиями — звеньями одной цепи поставок должно существовать взаимовыгодное сотрудничество, основанное на доверии и понимании полезности таких отношений для обеих сторон.
Инвестиции в инновации и развитие
При исследовании рассматривалось, как на производительность компаний влияют инвестиции в новое оборудование, разработку новых видов продукции, расширение рынков сбыта, маркетинг и проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Как и любые другие, вложения в эти области не всегда дают немедленный результат, и поэтому их эффективность сложно оценить. Во-первых, инновационные компании, работающие в промышленности и получающие основной доход от создания новой продукции или освоения новых сегментов рынка, гораздо быстрее получают отдачу от своих вложений, чем предприятия сферы услуг, в которых инновации обычно сопровождаются падением производительности. Во-вторых, расходы на маркетинг обычно ведут к снижению доходов сервисных предприятий, по крайней мере в краткосрочной перспективе. В-третьих, затраты на НИОКР в промышленности обычно окупаются быстрее, чем в сфере услуг, где, по крайней мере сначала, из-за этих затрат снижается производительность предприятий.
Структура компаний
Во время исследования была сделана попытка выяснить, как на производительность компании влияет величина процента сотрудников, непосредственно участвующих в производстве продукции или в оказании услуг потребителям. Сравнивать компании по этому параметру непросто, поскольку в некоторых случаях нельзя однозначно сказать, участвуют ли в производственном процессе сотрудники, например, транспортного отдела, отдела продаж или маркетинга. Тем не менее в общем случае производительность компании тем выше, чем меньше сотрудников непосредственно вовлечены в производство или оказание услуг.
В заключение исследования было изучено, как влияет на производительность труда в компании соотношение количества рядовых сотрудников и руководителей. Здравый смысл подсказывает, что производительность должна быть выше на предприятиях с более плоской структурой управления, где меньше менеджеров и в подчинении у каждого из них больше работников. Однако результаты исследования опровергают это мнение, по крайней мере в некоторых случаях. Например, на предприятиях — лидерах производительности, как в промышленности, так и в сфере услуг, одному руководителю подчиняется меньше сотрудников, чем в остальных компаниях.
Чтобы получить более адекватную картину результатов исследования, необходимо сделать несколько оговорок: в нем использовались обобщенные данные по промышленности и сфере услуг. Вместе с тем каждая отрасль обладает своими уникальными особенностями, благодаря которым влияние различных факторов на производительность предприятий может отличаться от закономерностей, описанных в исследовании. Кроме того, анализ проводился в фиксированный момент времени, без учета отдаленных последствий избранных компаниями стратегий. Например, дополнительный анализ тенденций роста производительности предприятий, инвестирующих значительные средства в НИОКР, капитальное оборудование или в развитие персонала, демонстрирует, что данная стратегия оказывается выгодной в долгосрочной перспективе.
Но даже с учетом перечисленных допусков, сделанное исследование, основанное на качественных и конкретных данных, обозначило множество интересных тем. Многие выводы, к которым пришли авторы, могут принести большую пользу
компаниям, стремящимся повысить свою производительность и другие базовые показатели.
Уровни проведения бенчмаркинга
Диагностический бенчмаркинг (diagnostic benchmarking) — поверхностное сопоставление показателей эффективности разных компаний. Цель — выявление процессов, нуждающихся в совершенствовании в первую очередь и получение самой общей картины о финансовых показателях компании, качестве управления и деловом совершенстве. Метод — сопоставление полученных сведений с эталонными характеристиками, представленными в базах данных передовой практики, например в базах сайта Benchmark Index. Этот ресурс создан Министерством торговли и промышленности Великобритании и рассчитан преимущественно на малые и средние предприятия. Однако при бенчмаркинге так называемых центров затрат* и других звеньев цепей поставок он используется и крупными компаниями.
Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) — сравнение производственных процессов предприятия с аналогичными процессами мировых лидеров. Цель — поиск путей совершенствования производственных
процессов. Представляет собой классический бенчмаркинг и используется большинством крупных компаний. Отраслевой бенчмаркинг (sector benchmarking) — оценка состояния отрасли экономики в целом, например, с целью сравнить на
одном временном срезе состояние одной и той же промышленности в разных странах. Осуществляется обычно ассоциациями производителей.
Сетевой бенчмаркинг (framework benchmarking) — сравнительная оценка инфраструктурных
составляющих экономики разных стран: образования, транспорта, здравоохранения, финансового обеспечения и т.д. Проводится международными организациями или правительственными учреждениями.
Характерные ошибки, совершаемые при проведении бенчмаркинга
- Основное внимание уделяется ценообразованию, а процессы менеджмента, работающие на интересы потребителей и сотрудников компании, игнорируются.
- Ставятся слишком широкие задачи, с
тем чтобы улучшить одновременно все. Попытки объять необъятное заканчиваются неудачей и дезорганизуют коллектив. Значительно правильнее проводить систематизированный, поэтапный анализ отдельных направлений деятельности
предприятия.
- Ориентиры для бенчмаркинга выбираются без учета стратегии и целей компании. Такой подход может отрицательно сказаться на осуществлении других программ.
- Бенчмаркинг начинает проводиться до того, как досконально изучены бизнес-процессы компании.
- Несоблюдение существующих кодексов правил проведения бенчмаркинга, что может стать причиной судебного
преследования компании. Такие кодексы, утвержденные правительством США и Европейской комиссией, существуют в настоящее время как в США, так и в Европе.
Бенчмаркинг служит мощным инструментом совершенствования компаний, но только при условии правильного проведения. Важно, чтобы он был не самоцелью, а рекомендацией реальных действий по усовершенствованию деловых
процессов компании. Бенчмаркинг представляет собой бесконечный и непрерывный процесс и обладает так называемым эскалаторным эффектом: конкуренты, с которыми проводится эталонное сравнение, непрерывно развиваются, словно движутся вверх на эскалаторе. Задача предприятия, приступающего к проведению бенчмаркинга, — встать на этот эскалатор и начать подниматься вместе с остальными.
Под центром затрат (cost center) понимается
подразделение компании, деятельность которого не имеет прямого отношения к получению выручки или извлечению дохода. Обычно в качестве центров затрат выступают службы охраны, материально-технического снабжения и т.п. – Прим. пер.
Деловое совершенство N 5.2006.
|
|
|
