Бенчмаркинг новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России

Дмитрий МАСЛОВ

— канд. экон. наук, коммерческий директор «ИВА Консалтинг групп» (г. Иваново, Россия), член экспертной группы Европейского фонда управления качеством по пересмотру модели EFQM-2006.

Прочитать в журнальном варианте

Конкуренция — кто-то выиграл, кто-то проиграл.
Сотрудничество — выигрывают все!
Эдвард Деминг

За последние несколько лет в России с завидным постоянством появляются публикации на тему бенчмаркинга, и акцент в них делается на механизм, методологию проведения — этапы, шаги, стадии — на описание различных видов бенчмаркинга: процессного, функционального, стратегического, внутрифирменного, бенчмаркинга продукта — и так далее. Кое-где приводятся мнения отечественных пионеров-практиков бенчмаркинга.

Я же хотел бы остановиться на возможностях и перспективах бенчмаркинга и, во-первых, заинтересовать тех, кто раньше не встречался с этим термином, а во-вторых, вселить в сознание менеджеров понимание того, что бенчмаркинг — это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на творческом отношении к опыту лучших компаний, лидеров в своей отрасли, партнеров и конкурентов.

Почему нам необходимо больше узнать о бенчмаркинге?

С древних времен добывали информацию о конкурентах, чтобы оценить их силу и тактику. Еще Клеопатра посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. В любой сфере жизнедеятельности человека вслед за появлением конкуренции возникал соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности. Экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений. Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить в своей стране.

По разным оценкам, от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнес-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах. Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании Nissan, которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем, количество таких машин измерялось не в десятках, и даже не в сотнях, а в тысячах. А примерно через четыре года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел Nissan-Micra, который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе.

Детальный анализ б/у автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки».

Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемостью, определяют потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.

Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Еще Сунь-цзы в бессмертном трактате «Искусство войны» отмечал: «Если знаешь его (врага) и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет». Однако потоки получаемой информации не всегда могут стать новыми знаниями для бизнеса. Конкурентная разведка или ее более мягкий вариант — анализ конкурентоспособности — позволяют выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняют, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать к своей компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобного «тюнинга» бизнес-процесса, настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенчмаркинг.

Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление — это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг — это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся или научающаяся организация (learning organization) «… постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее», — говорит Питер Сенге. Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «… менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?».

Бенчмаркинг может помочь компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей — и уж потом приложения собственных мозгов. Полученная при этом идея не будет нова и оригинальна, но этические вопросы в этом случае как бы уходят на второй план.

Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Почему менеджерам следует адаптировать чужие идеи у себя в компании?

Томас Эдисон, который в свои времена ничего не знал о бенчмаркинге, говорил: «Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете». А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».

Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: «Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям». В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» весьма специфичен и труден. Нельзя думать, что бенчмаркинг — это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев.

Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона: книги, журналы, деловые связи, конференции, семинары и т.п. — хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления. Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности 20 таких национальных центров, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными. Осенью 2004 г. официальным членом GBN стала и Россия — департамент «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества.

Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций (www.efqm.org):

дни актуальных вопросов;
группы эталонного сопоставления;
исследовательские консорциумы;
посещение лучших компаний;
публикация отчетов о деятельности лучших компаний;
база данных лучшей бизнес-практики;
семинары;
Internet-сервис совершенствования бизнеса Excellence One.

Существующая у нас инфраструктура совершенствования на базе российской премии качества (Премии Правительства РФ в области качества) сегодня, к сожалению, не обеспечивает необходимых условий для организации бенчмаркинговых проектов. Важным стратегическим направлением для развития бенчмаркинга в России представляется формирование базы данных лучшей деловой практики на базе национальной и региональных премий в области качества. Необходимо обеспечить доступ к этой базе данных для всех заинтересованных компаний (через интернет, через национальный бенчмаркинговый центр и его аналоги в регионах.

После выбора партнера по бенчмаркингу или принятия решения о внедрении найденной «на стороне» идеи, технологии, стратегии необходимо убедиться в высокой степени сопоставимости чужого подхода с бизнес-практикой, внешней и внутренней средой собственной компании. Например, японские таксисты работают в белых перчатках. Однако мой знакомый предприниматель, занимающийся бизнесом такси (кстати, большой поклонник бенчмаркинга и японского менеджмента), не спешит наряжать своих водителей в белые перчатки. Возможно, это был бы и неплохой ход по отношению к конкурентам. Мог бы, но не будет ... пока. Пока велика вероятность, что это решение либо просто будет саботировано, либо обернется клоунадой. Необходимо, чтобы водители «доросли» до белых перчаток, доросла организационная культура, культура взаимоотношений потребителя и персонала в отечественном бизнесе такси.

«Другой» бизнес (не только японский, но и у конкурента на соседней улице) имеет свои индивидуальные особенности, и если эти особенности работают на пользу тому «другому» бизнесу, они, безусловно, могут быть полезными и для вас, но способны также и наоборот, навредить. Грегори Ватсон по этому поводу отмечает следующее: «Процесс разрабатывается в условиях определенной деловой среды. Японцы же уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести в нее практические методы другой компании. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой».

Таким образом, задача руководителя, решившего применять опыт других, — адаптировать имеющиеся в его арсенале организационные технологии к своему предприятию.И, конечно, любое управленческое решение должно приниматься по принципу целесообразности. (Это к слову о «западничестве» в нашем бизнесе и не только бизнесе, когда передовые методы, технологии пытаются культивировать на неподготовленной почве).

Среди советов творца «японского чуда» Эдварда Деминга есть такой: «Применяй, но не принимай». Другими словами, копирование один к одному неприемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты и интерес к бенчмаркингу у руководителей будет потерян надолго (и этот вывод можно сделать не только в отношении бенчмаркинга, но и всех других новых для нас подходов). Потерпевшие фиаско руководители, которые искали «чудесную пилюлю» для оздоровления бизнеса, получат взамен еще одну патологию и будут гневно клеймить и дискредитировать прекрасный метод, который помог и помогает сотням и даже тысячам компаний во всем мире (более последовательных и скрупулезных в принятии решений и их реализации).

Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что …

… во-первых, следует избегать слепого копирования при бенчмаркинге, … во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.

Почему компаниям выгодно раскрывать свои карты?

Польза для предприятия, которое учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве эталона. Тем более, что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании полагают, что, пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится, и которые, напротив, тщательно охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет — обращайтесь к профессиональным шпионам).

Японцы же уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта. Не так давно в составе российской делегации я посетил компанию Musashino, лауреата Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес компании несколько необычный (пока) для нас. Musashino оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет на прокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Компания представляет малый бизнес, а штат сотрудников насчитывает около 360 человек. Так вот, параллельно с нами в Musashino принимали еще три группы визитеров, в частности студентов одного из токийских университетов, делегацию бизнесменов из соседней префектуры и кого-то еще. После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говорится, «на виду» и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности — консультационный бизнес. Например, делегация студентов, которую принимали перед нами, в полном составе (двадцать человек) обзавелась книжицами с «Управленческим планом Musashino» по 1000 иен за штуку (почти 10 долларов за небольшой блокнот — по-моему, неплохо, учитывая, что таких визитов каждый день 5—7, и визиты тоже не бесплатные).

Продолжая японскую тему, опять возвращаемся к доктору Демингу. Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить, как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: выигрывают все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: кто-то выиграл — кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша — и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, — ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества, в котором и причиной и результатом чьего-то выигрыша обязательно будет чей-то проигрыш (win-lose), — к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win-win). Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем все вместе», а следовательно, отвечают парадигме современного менеджмента. Кроме того, механизм метода бенчмаркинга имеет сдерживающие элементы, которые регламентируются Кодексом поведения при бенчмаркинге. Например, европейский документ The European Benchmarking Code of Conduct* представляет собой «джентльменское соглашение» между компаниями-партнерами, которое позволяет эффективно и корректно проводить эталонное сопоставление, уважая интересы сторон. Так, принцип № 3 (принцип обмена информацией) европейского кодекса запрещает требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей. Если участники уважают принятые правила игры (ты — мне, я — тебе), если согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными и логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.

Почему в России следует развивать бенчмаркинг?

Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенчмаркингу, просто они не знакомы с самим термином. Руководители отечественных предприятий-партнеров и даже предприятий-конкурентов обмениваются информацией о лучших достижениях своих компаний в процессе неформального общения. Полученные при этом сведения часто находят применение на практике. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний или из большой статьи. Можно выудить всего одну, но интересную идею.

Что же касается «официального» бенчмаркинга и его перспектив в отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые мы обсудим далее.

Мейнард Кейнс** неслучайно говорил: «Для людей самое сложное не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов», или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса со временем преодолим. Тем более, рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.

На фоне стандартных причин отказа от эталонного сопоставления более существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях, наш бизнес никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний устанавливает повышенный уровень секретности, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации. Все, что касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, — чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем, несовершенная система налогообложения, вызывающий массу вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут. Хотя практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса:

Держать секреты — это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть — развиваешься;
На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?;
Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу;
Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте.

«Комплекс засекреченности» отечественный бизнес постепенно преодолевает. Предприятия, стремящиеся занять устойчивое положение на рынке и думающие о завтрашнем дне, выходят из тени, легализуют свою деятельность по всем направлениям. Этому способствует и возрастающее влияние фактора социальной ответственности бизнеса в конкурентной борьбе.

Таким образом, постепенный переход к цивилизованному рынку все-таки происходит и метод бенчмаркинга способствует этому процессу, более того, является его катализатором.

Новая модель бизнеса, которая вживляется в компанию с приходом бенчмаркинга, способствует развитию системного мышления, которого зачастую так не хватает нашим компаниям. Эталонное сопоставление помогает лучше понять и внутреннюю среду, вокруг которой построена компания, и внешнюю, которая воздействует на нее. Будучи мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным методом изучения не только опыта других, но и своей организации. Зная других и зная себя, можно прогнозировать ситуацию и эффективно реагировать на изменения. «Думай и действуй, предугадывая своего противника или партнера», — гласит один из принципов буддистской философии. Следование этому принципу в бизнесе может стать ключевым фактором достижения конкурентоспособности, а стратегия «перекрестного опыления» — стратегией успеха для многих компаний.

Подводя итог сказанному, выделим основные составляющие развития бенчмаркинга в России:

экономическая: катализация процессов выхода отечественного бизнеса (особенно малого и среднего) из тени, повышение качества и конкурентоспособности менеджмента российских компаний;
информационная: формирование национальной и региональных баз данных лучшей деловой практики (в том числе на основе премий в области качества);
просветительская: обучение современным подходам к управлению предприятием, изучение и применение лучшей деловой практики.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга :

Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.
Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, является применение концепции бенчмаркинга.
Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

* Материал был подготовлен автором для Первой всероссийской конференции по бенчмаркингу «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия». Статья любезно предоставлена Клубом бенчмаркинга «Деловое совершенство»

**Крупнейший экономист-теоретик 20 в., основатель экономического течения кейнсианство.

«Деловое совершенство». №1. 2006 год

Сделано в ООО «Артехника»