статьи

Томсон Наталия Григорьевна

Мы уже привыкли к тому, что стандарты ИСО серии 9000 — самые распространенные в мире. По опубликованным в прошлом году данным ИСО, на 2004 г. было сертифицировано на соответствие этим стандартам около 700 тыс. систем менеджмента качества (СМК). Но сертификаты есть, а качества во многих случаях нет.

В чем же дело? Причин несколько. О них в довольно резкой форме пишет известный критик стандартов ИСО британский специалист по психологии занятости Дж. Седдон ¹. На мой взгляд, одна из причин, но думается, самая важная, — это слишком формальный подход к разработке, введению в действие и поддержанию СМК. На предприятии, где сотрудники, отвечающие за СМК, исходят не из потребности самого предприятия, не следуют принципу необходимости и достаточности, бездумно подчиняются букве, а не духу документа, в конце концов, не СМК работает на людей, а люди на СМК. Любые серьезные изменения и так ввергают коллектив в состояние стресса, но, если к тому же люди не понимают, зачем нужны эти изменения, как они могут улучшить работу, — ждите «итальянской забастовки».

Стандарты ИСО серии 9000, пройдя длительный эволюционный путь развития, приобрели более гуманный характер и их требования стали менее формализованными. Появление отраслевых стандартов, базирующихся на требованиях стандартов ИСО, способствует большему пониманию сути документов и внедрению их в разных секторах экономики. Но, внедряя даже самые гуманные стандарты, всегда нужно помнить, что для любых перемен в компании главное — готовность сотрудников к работе в новых условиях. Для этого им необходимо понять, как должны измениться они сами, какую пользу перемены принесут им и всему предприятию. Осознать все это легче с помощью менее формализованных методик, таких, например, как приобретающая все большую популярность в мире методика «20 ключей». «По мнению специалистов многих компаний, внедривших или только приступивших к разработке Практической программы революционных преобразований на предприятиях (ППРПП), иначе известной как методика «20 ключей», персонал этих компаний знает не только что надо делать, чтобы повысить производительность и качество продукции, но, самое главное, как надо делать. Программа помогает компании сфокусироваться на лучшем, более дешевом и быстром производстве товаров и предоставлении услуг», — эти слова я услышала от Йосиюки Кобаяси, сына разработчика ППРПП Ивао Кобаяси, при встрече на 7 — й международной конференции, посвященной данной методике. Конференция проходила в конце октября 2005 г. в Загребе (Хорватия) и по форме была не совсем традиционной. Она скорее напоминала неформальную встречу специалистов, пожелавших обменяться опытом. Собрались представители более 20 стран: Австралии, Германии, Великобритании, Молдовы, ЮАР, Хорватии, Японии, Словении, Латвии и др. Российская делегация впервые участвовала в подобном мероприятии. Помимо традиционно принятого обсуждения проблем и презентаций выполненных работ, делегаты смогли посетить два предприятия в Словении и по одному в Хорватии и Германии. Кстати, среди этих предприятий были два европейских гиганта — Gorenje и Siemens.

Почему же такие известные компании, как Siemens, Gorenje, Mitsubishi Electric Co., Seiko Instruments, Parmalat, Cadbury, имея за плечами внедренные популярные методы и инструменты менеджмента качества, приступили к освоению японской методики? Например, одно из 650 предприятий американской компании Johnson Controls ², расположенное в Словении, уже освоив стандарты ИСО серий 9000 и 14000, методы кайдзэн, «Шесть сигм», TPM, FMEA, Poka Yokе, Lean и др., год назад начало внедрять принципы «20 ключей». Cadbury — лидер мирового кондитерского рынка — на всех своих фабриках внедрила элементы «20 ключей» и назвала эту систему «Cadbury system».

В один голос руководители названных компаний говорят о высокой степени не только мотивации и удовлетворенности сотрудников при внедрении «20 ключей», но и о наглядности и доступности системы для понимания работниками любого уровня. «20 ключей» помогают очень быстро развязать инициативу рядовых сотрудников, которые начинают вносить предложения по улучшениям на своем рабочем месте.

Президент японской компании Aida Chemical Industries Co. в своем докладе привел цифры, поразившие меня: за пять лет действия методики на фирме было подано более 82 тыс. (!) предложений по улучшению. Георгий Ефрос, известный молдавский экономист, бывший вице — премьер правительства Молдовы, в нашей беседе сказал, что ему на государственном уровне поручено внедрять методику «20 ключей» и заметил, что в ключе 3³ (работа в малых группах) предусмотрена четкая процедура отбора достойных внедрения предложений и поощрения инициаторов.

ППРПП можно рассматривать как некий интегрирующий «зонтик» для всех методов, применяемых на предприятии. Преимущество «20 ключей» в том, что они поддаются внедрению в умы людей в более «мягком» режиме, чем другие изменения. Немаловажным достоинством ППРПП является и быстрая финансовая отдача. По словам директора по качеству компании Gorenje Алеза Брглеза, вложив в программу 500 тыс. евро, за четыре года они получили в 5 раз больше. В течение 2002 — 2004 гг. в компании были внедрены ключи с 1 по 5 и с 9 по 11. За время действия методики показатели по внедренным ключам улучшились более чем в 2 раза.

Особенностью ППРПП является ее гибкость. Каждый руководитель предприятия сам, в зависимости от существующих проблем, решает, какие ключи необходимо внедрять в первую очередь. А это позволяет быстро, с наименьшими затратами и учетом индивидуальных особенностей предприятий сформировать дополнительные конкурентные преимущества.

Интервью с Алезом БРГЛЕЗОМ, директором по качеству Gorenje.

— Конечно же, нет. Мы к этому стремимся. Необходимо сделать еще очень много. Несмотря на то, что мы занимаем значимые позиции в Европе по производству предметов для кухни и ванной комнаты, у нас амбициозные планы, и мы выдвинули лозунг сегодняшнего дня — «Все для дома». На предприятии со штатом более 10 тыс. человек пять менеджеров по «20 ключам» работают с полной занятостью и более 4500 человек вовлечены в эту программу. Освоение новой продукции идет очень быстрыми темпами, и мы, к сожалению, не везде успеваем внедрить методику «20 ключей». Наши дальнейшие планы — разбить производство на несколько отдельных блоков и в каждом по собственному плану внедрять ППРПП.

— Безусловно, метод «Шесть сигм». Однако его недостатком является то, что он понятен только узкому кругу специалистов, а «20 ключей» понимают и принимают все сотрудники. Следуя логике «20 ключей», мы придерживаемся принципа «Улучшения — каждый день».

— Безусловно. Более 10 лет назад мы получили сертификат соответствия СМК стандарту ИСО 9001:1994. Для нас — это давно пройденный этап, можно сказать, начальная школа. А «20 ключей» — университет.

— Да, конечно. Мы проводим бенчмаркинг с ведущими компаниями мирового класса, основываясь на методике «20 ключей».

Интервью с Йосиюки Кобаяси, президентом компании PDI

— Мой отец, Ивао Кобаяси, 36 лет проработал в известной японской компании Mitsubishi Heavy Industry. Используя на предприятии многие подходы, методы и инструменты, позволяющие повысить производительность и качество, он понял, что назрела необходимость объединения этого широкого ассортимента возможностей в единую интегрированную систему. Он назвал ее Практической программой революционных преобразований на предприятиях или методикой «20 ключей». Вся деятельность предприятия сегментирована по 20 направлениям. Начинать преобразования можно с любого. Обычно начинают внедрение с ключей 1 (изменение рабочего места) и 3 (работа в малых группах). Затем переходят к другим ключам. Все 20 ключей можно объединить в пять основных задач, стоящих перед каждым предприятием. Это — обустройство рабочего места, снижение расходов, повышение качества продукции и услуг, сокращение сроков проведения работ, применение современных технологий.

Методика применима к предприятиям любых размеров, предварительной подготовленности и отрасли. Сейчас модно говорить о «дружественном интерфейсе» применительно к компьютерным программам. Такое определение можно дать и методике «20 ключей». Она дружелюбна к любому сотруднику, помогает вовлечь персонал в коллективную работу, сплотиться в команду с едиными целями.

— Ему уже 83 года, но в следующем году, когда конференция по «20 ключам» будет проходить в Японии, он присоединится к нам. Сейчас в его планах — заняться консультированием хотя бы одного предприятия. А в Словении и Хорватии он бывал раньше и знает, какие позитивные преобразования здесь происходят.

— Сейчас 55. Конечно, больше всего предприятий в Японии, потом следует ЮАР, Великобритания, Германия, Австралия и Новая Зеландия. Среди стран Восточной Европы наиболее активны Словения, Хорватия, Молдова. Нельзя не оценить помощь правительств этих стран при внедрении нового управленческого метода.

— В PDI вместе со мной работают всего восемь специалистов по «20 ключам». Мы работаем преимущественно в Японии, консультируем 180 компаний. ППРПП — это методика, подлежащая лицензированию. Лицензию для работы на определенных территориях мы выдаем только достойным фирмам. Осуществляем за ними постоянный контроль, но и, конечно же, помогаем. За PDI кроме Японии закреплены вся Восточная Азия, Китай, Сингапур, Таиланд, Гонконг. Право проведения работ на оставшейся территории принадлежит известной компании из Южной Африки — ODI. Но, как я уже говорил, и PDI, и ODI выдают лицензии другим фирмам. Мне было приятно сегодня вручить лицензию на проведение работ по внедрению методики «20 ключей» на территории России Клубу бенчмаркинга «Деловое совершенство « Всероссийской организации качества.

— По моим данным, она издавалась в Америке, Германии, Испании, Словении, Южной Корее. Сейчас, насколько я знаю, полным ходом идет подготовка к ее публикации в России⁴.

— Существует ли какая-либо оценка эффективности внедренной методики? Проводятся ли конкурсы на лучшее предприятие, принявшее методику «20 ключей»?

— Да, конечно, мы постоянно ведем работу с предприятиями, определяя (по их желанию) уровень внедрения по тому или иному ключу. Сначала коллектив компании проводит самооценку, а затем команда специалистов выезжает на место, чтобы удостовериться в правильности результатов самооценки. После выполнения всех предусмотренных процедур наступает приятная церемония награждения. Считаю необходимым отметить, что лишь пять участников конкурсов за все время их проведения удостоились серебряной награды, и пока ни один не получил золотого приза. Но самой главной наградой любого предприятия, по-моему, становятся их достижения. Кстати, победители могут определяться и среди подразделений одного предприятия в рамках внутреннего соревнования.

1. См.: Седдон Дж. Стандарты ИСО серии 9000: болезнь экономики? // Деловое совершенство. — 2005. — № 4. — С. 8—13.
2. Отделение в Словении совместной с американцами компании Johnson Controls каждый день производит 45 тыс. подголовников для сидений автомобилей. Основные потребители — General Motors, Opel, Volvo, Mercedes, Ford, Renault, Rover и др. Работает 800 человек, оборот — 100 млн евро в год.
3. Схему «20 ключей управления Ивао Кобаяси» см.: Европейское качество. Деловое совершенство. — 2005. — № 2. — С. 25.
4. Книга «20 ключей» к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях « сейчас переводится с японского языка и будет выпущена РИА «Стандарты и качество « в 2006 г. как приложение к журналу «Методы менеджмента качества «. Заказать ее можно также через Интернет — магазин www.mirkachestva.ru.

Как я уже упоминала, во время пребывания в Хорватии мы посетили несколько предприятий. Среди них — известная хорватская компания Koncar, производящая электронное оборудование и компьютеры, которая определила «20 ключей « своей стратегической линией на ближайшие годы. По глубокому убеждению президента компании, это поможет проводить политику постоянного улучшения всех бизнес — процессов, что усилит конкурентные преимущества компании.

К внедрению методики «20 ключей» Копсаг приступила в апреле 2004 г. Назначили руководителя проекта и лидеров по каждому ключу. За внедрение методики отвечает председатель совета директоров.

А началось все с посещения сотрудниками Koncar фирмы Gorenje, где методика к тому времени уже дала положительные результаты. После этого в компании Копсаг было создано 35 малых групп (ключ 3). Высшее руководство встретилось со всем персоналом и поделилось своими планами, связанными с преобразованиями на предприятии. Для последующих бенчмаркинговых сравнений провели оценку предприятия в целом по всем 20 ключам, определили ключи, которые в первую очередь предполагается применить, наметили по ним числовые показатели на 2005и 2006 гг., провели всеобщее обучение.

Когда мы, участники конференции, проходили по заводу, нас поразило отношение простых сотрудников к ППРПП. Во — первых, малые группы, на которые разбит весь коллектив, придумывают себе названия. Каждая группа в обязательном порядке самостоятельно представляет на специально оборудованной настенной доске наглядную информацию о состоянии дел по методике «20 ключей».

Менеджеры, отвечающие за соответствующий ключ, регулярно проводят конкурсные сравнения:
по ключу 1: ежедневная активность, оценивание тщательности работы;

по ключу 2: индивидуальная визуализация целей малых групп;

по ключу 3: дальнейшая мотивация для выработки предложений по улучшениям, размещение программы «20 ключей» во внутренней сети Интранета;

по ключам 4, 8, 12, 18 — начало внедрения.

В целом за небольшой период времени предприятие улучшило свои показатели. Что же дальше?

Koncar сейчас видит себя приверженцем «20 ключей», а следовательно, компанией непрерывного улучшения. По мнению сотрудников компании, улучшения не могут происходить от случая к случаю, они должны стать правилом.

Думаю, что последняя фраза из презентации хорватской фирмы может стать лозунгом прошедшей конференции. А задачу для российских предприятий перед вступлением в ВТО я бы выразила девизом программы «20 ключей»: «Лучше. Дешевле. Быстрее».

Колесников С. Ю.

• Предприятие проявляет интерес к началу деятельности малых групп и создает график их работы.


• Создана система приема предложений по улучшениям в работе.

• Малые группы сформированы и реально работают.
• В среднем каждый участник подает 1 предложение по улучшению деятельности в месяц.

• Деятельность малых групп ведется активно, с энтузиазмом.
• Каждый работник подает более 2 предложений в месяц.

• Деятельность малых групп очень активна.
• Все работники подают более 5 предложений в месяц.